Desde 2018 o Ministério da Saúde, por meio do programa PROADI tem alcançado resultados inimagináveis nos Pronto Socorros aumentando a eficiência do e reduzindo as enormes filas de atendimento no SUS. Nós já trouxemos este assunto em outro artigo (aqui) e hoje serão apresentados os critérios de elegibilidade do programa de forma sucinta.
Para que o projeto de Lean funcione, antes é necessário “preparar o terreno”. Alguns critérios são colocados para garantir o sucesso da ferramenta:
O primeiro critério elege o hospital candidato de acordo com a estrutura. São escolhidos hospitais de médio e grande porte, públicos ou filantrópicos com grande representatividade para a população que faz uso do Sistema Único de Saúde, priorizando grandes centros, de modo a favorecer o atendimento da população em geral.
O segundo critério está relacionado com a governança institucional, com o foco em selecionar equipes abertas a mudanças. Aqui vale ressaltar que apesar do Lean trazer resultados, eles serão tão impactantes quanto o engajamento da equipe em fazer a mudança acontecer.
E o terceiro critério exige que o hospital proporcione um ambiente controlado com dados confiáveis.
Diagnóstico: identifica-se os principais focos de problema e todos os impactados (stakeholders).
Análise: aplicação de ferramentas já consagradas na identificação de desperdícios e balanceamento de processos. Aqui vale ressaltar o MFV responsável por identificar as etapas do processo que demandam mais atenção e o 5S, que irá estimular a equipe no processo de mudança e preparar o ambiente para as novas ações.
Execução: as ações definidas são colocadas em prática e a eficácia é mensurada. O Round diário permite resposta rápida às dificuldades de adaptação da nova rotina e o plano de capacidade permite que todos tenham os olhos voltados para o objetivo final.
Controle: indicadores são definidos e controlados para identificar eventos que possam sugerir a regressão dos resultados atingidos.
Até a etapa de análise, demanda-se dois encontros semanais ao longo de um mês, precedido por dois encontros mensais ao longo de mais cinco meses para garantir a adesão do plano e consistência dos resultados.
Os resultados são diversos e permitem aumentar a capacidade de atendimento, sem aumentar os custos:
Diminuição do tempo de espera no atendimento na portade emergência e agilidade na busca de leito
• Aumento do giro de leitos
• Engajamento da equipe e o apoio da direção
• Medidas assertivas de gestão e reabastecimento de medicamentos.
• Aumento da qualidade nos serviços prestados
• Redução do tempo médio de permanência
• Novo fluxo de atendimento ao paciente e de trabalho da equipe envolvida
• Maior agilidade das atividades voltadas a assistência e melhor orientação das equipes para a “tomada de decisão”
• Construção coletiva do Plano de Contingência
• Aumento da satisfação dos usuários e dos colaboradores atuantes na unidade
Se o seu hospital não atende os critérios de elegibilidade do programa, mas quer aplicar Lean para obter melhores resultados entre em contato com a Lean Health e descubra como seu hospital pode se tornar mais eficiente.
Fonte: http://portalms.saude.gov.br/saude-de-a-z/projeto-lean-nas-emergencias
A parceria do Ministério da Saúde com hospitais privados de excelência tem trazido resultados surpreendentes. Agora foi a vez do Hospital do Trabalhador em Curitiba de participar desta experiência e ingressar no mundo da filosofia Lean.
A proposta desta reportagem é divulgar boas práticas realizadas em hospitais a partir do Lean ou metodologias de gestão em processos. Através de uma manhã de benchmarking feito com a Gerente de Enfermagem Eveli Laurianti, descobrimos as ações que possibilitaram atingir valores impensáveis para toda a equipe.
O processo se iniciou por meio do diagnóstico com a ferramenta Mapeamento de fluxo de valor – MFV(Conhece essa ferramenta?), desenhando o fluxo do processo em cartazes brancos com o auxílio de post-it. Com o mapeamento feito, chegou a vez de identificar a capacidade de atendimento para cada etapa, podendo ser extraído de relatórios de sistemas eletrônicos caso o indicador seja confiável, mas é fortemente recomendado que a análise seja feita por papel, caneta e cronometro, conforme prega o conceito de No Gemba Genbutsu. Identifica-se também a quantidade de pacientes em “estoque” antes de cada ponto de atendimento. Entende-se com estoque o paciente que está na fila, aguardando ser chamado, sendo que a quantidade de pacientes multiplicada pelo tempo médio de atendimento será o tempo total de estoque.
Com todos os dados em mãos, escreve-se em baixo de cada processo. A análise é simples: o processo que leva mais tempo é o gargalo! Sendo assim, começam os planos de desenvolvimento para nivelar todos os processos em tempos similares. No caso do HT, a análise identificou que entravam muitos pacientes, mas não saiam na mesma frequência, criando um acumulo muito grande de pacientes dentro do setor.
A ação mais impactante tomada foi em criar níveis de atuação conforme a lotação da internação do OS.
A notificação é realizada por “semáforos” instalados em todos os setores e comandado pelo PS.
Além desta ação, foram reorganizados os processos internos de atendimento, permitindo o fluxo contínuo de pacientes desde o primeiro atendimento.
Além da aplicação do MFV, para facilitar a execução das ações foi realizado o 5s, removendo estoques desnecessários e desperdícios, promovendo uma verdadeira limpeza no setor e preparando os colaboradores para as mudanças que estavam a caminho.
Para capacitar a equipe, a Enf. Eveli criou uma maquete do PS, e simulou os diferentes níveis de atendimento com bonecos, ambulâncias e até mesmo o helicóptero de resgate!
O resultado não podia ser diferente, o tempo de permanência caiu de 14 horas para 3 horas, uma redução de 79%. Para diagnósticos de internação, o tempo era em média de 26 horas e em 4 meses de atuação o valor chegou a 4 horas, 15% do tempo anterior, mantendo-se estável pelos meses seguintes. O hospital que atendia em média 5 mil pacientes mês no PS de forma turbulenta passou a atender 6,2 mil pacientes sem nem sentir-se pressionado.
Sendo que os custos envolvidos no projeto se limitaram a capacitação da equipe no novo processo e pequenas obras para reorganização do setor.
O HT e a Eveli são provas que o Lean funciona na saúde, e traz resultados tão fantásticos quanto na indústria. A questão hoje é se você é capaz de aplicar Lean no seu hospital?
Agradeço a Eveli por compartilhar o conhecimento e nos atender de forma tão dedicada.
No HT o Lean foi aplicado pelo PROADI. Mas se você quer aplicar o Lean no seu hospital, pode contar com o nosso apoio. Entre em contato!