O primeiro questionamento que os profissionais fazem é “É possível aplicar o Lean na educação permanente?” Mas a pergunta que deve ser feita é “Porque o Lean não funcionaria na educação permanente?”.
Assim como os setores de uma indústria, escritório ou hospital, o NEEP também pode descrever suas atividades como uma sequência de operações, ou seja, um processo. Se há um processo, então com certeza há um produto e no final de tudo isso, um cliente. E o que é o Lean se não revisão constante do processo para eliminar ou reduzir desperdícios, focando em atividades que agreguem valor ao produto final para o cliente? Sendo assim, o Lean é perfeitamente aplicável também ao NEEP.
Quais sãos as principais queixas dos responsáveis pela educação continuada?
Se você se identificou com algumas das queixas acima proponho uma mudança no ponto de vista através da aplicação do primeiro conceito do Lean: identificar o que é valor do ponto de vista do CLIENTE.
Ao invés de focar nas dificuldades, avalie porque a instituição e seus colaboradores não enxergam valor nos serviços apresentados:
Ao mudar o foco do problema (consequência) para a investigação (causa), é possível iniciar um processo de identificação das falhas que irá conduzir à resolução dos problemas. Uma maneira é levar estas perguntas ao CLIENTE e identificar alguns pontos de melhoria.
A visão de cliente é bem abrangente, porém fundamental para entender como o seu produto ou serviço é consumido e consequentemente poder melhorar esta experiência. Cliente é quem recebe o seu produto. A partir desta afirmação imaginamos que seja a equipe assistencial (generalizando) e eventualmente os colaboradores administrativos com os treinamentos mais abrangentes. Os médicos, pacientes, acompanhantes, também são clientes? Sim! O NEEP tem como objetivo preparar e melhorar o desempenho do profissional, então o cliente deste profissional também é cliente do NEEP, seja ele o paciente, médico, fisioterapeuta, fornecedor de OPME e inclusive o acompanhante do paciente.
Fica a pergunta: Quantas vezes no último mês você parou para refletir sobre o que é valor para o seu cliente?
Recentemente a LEAN HEALTH fez uma pesquisa em uma unidade hospitalar e questionou o por que os colaboradores não compareciam aos treinamentos:
Porém quando analisamos a participação em eventos realizados no auditório, com distribuição de brindes e palestrantes convidados a adesão está sempre acima dos 95%, muito além dos 45% dos treinamentos cotidianos. Dizer que “não tem tempo” muitas vezes é uma forma polida de dizer “não tenho interesse” ou “não gosto dos treinamentos”?
Na mesma pesquisa tentamos identificar o que era valor na abordagem dos treinamentos:
Este resultado tornou evidente que os treinamentos usualmente feitos com base em procedimentos operacionais, discussões ou apresentação de casos relatados não são eficientes. Ou seja, o NEEP está vendendo seu produto de uma forma que o cliente não quer comprar gerando insatisfação e por consequência baixo engajamento.
Depois de identificar quais são os clientes e o que é valor do ponto de vista deles, precisamos entender como entregar este valor, ou seja, como desenvolver e aplicar um treinamento?
Em geral a educação continuada (ou permanente) recebe solicitações de treinamento vindos dos gestores ou se atenta para o cumprimento dos treinamentos obrigatórios exigidos pelos conselhos de classe e Ministério do Trabalho, define um calendário de treinamentos, desenvolve o conteúdo e aplica conforme planejado. Esse fluxo simplificado e serve como base para identificarmos quais atividades agregam valor e onde o processo pode ser melhorado, por exemplo: reclamações no SAC deveriam servir como gatilho para treinamentos? E os eventos adversos? Como deve ser o processo de avaliação de eficácia? Uma baixa eficácia leva a uma nova avaliação, treinamento ou reformulação da forma como o treinamento é realizado?
Com o desenho do processo em mãos e os questionamentos latentes, precisamos focar em identificar qual é o fluxo que gera valor para o cliente e colocar os questionamentos em evidência, eliminando ou reduzindo atividades que não ajudem na efetividade dos treinamentos.
Quando um gestor solicita treinamento, leva-se algumas semanas até o conteúdo ficar pronto e depois mais algum tempo para agrupar os colaboradores em turnos para somente então realizar o treinamento. Quando um colaborador é admitido, ele poderá cursar apenas os conteúdos novos e deverá aguardar ao menos um ano até ser atualizado nos conteúdos que o NEEP já aplicou, ou ainda, se houver alguma dificuldade em um determinado assunto, deverá solicitar a gestão por um treinamento e cair na primeira rotina descrita. Veja quanto desperdício e desalinhamento com o cliente final.
Para diminuir essa distância podemos pensar em formas autônomas de treinamento, onde o colaborador não dependa de uma intervenção do NEEP para obter o conhecimento: vídeos, livros, treinamentos online e instruções de trabalho. Outra sugestão pode ser a criação de multiplicadores em assuntos específicos, formando uma espécie de experts em determinados assuntos, aptos a treinar novos colaboradores em um curto espaço de tempo. E é aqui que finalmente chegamos a tão desejada melhoria contínua, fruto da revisão constante da qualidade de valor entregue ao cliente e estruturadas mudanças no processo para redução dos desperdícios.
Há um longo caminho a ser percorrido, e ao começar a questionar sobre o “valor entregue” ao cliente já o colocará a frente na corrida pela melhoria contínua!
Este artigo é um resumo do que foi apresentado no evento em parceria com o NEEP-PR. O NEEP-PR ajuda os gestores da educação permanente de todo o Paraná a se desenvolverem e juntos a mudar a realidade da capacitação das equipes hospitalares.
Agradecimento especial ao Presidente do NEEP-PR Marcos Ribeiro e Samoel Lourenço dos Santos que fortaleceram essa parceria.
Precisa de ajuda para desenvolver sua equipe e processos, agregando mais valor para o cliente? Entre em contato conosco!
Desde 2018 o Ministério da Saúde, por meio do programa PROADI tem alcançado resultados inimagináveis nos Pronto Socorros aumentando a eficiência do e reduzindo as enormes filas de atendimento no SUS. Nós já trouxemos este assunto em outro artigo (aqui) e hoje serão apresentados os critérios de elegibilidade do programa de forma sucinta.
Para que o projeto de Lean funcione, antes é necessário “preparar o terreno”. Alguns critérios são colocados para garantir o sucesso da ferramenta:
O primeiro critério elege o hospital candidato de acordo com a estrutura. São escolhidos hospitais de médio e grande porte, públicos ou filantrópicos com grande representatividade para a população que faz uso do Sistema Único de Saúde, priorizando grandes centros, de modo a favorecer o atendimento da população em geral.
O segundo critério está relacionado com a governança institucional, com o foco em selecionar equipes abertas a mudanças. Aqui vale ressaltar que apesar do Lean trazer resultados, eles serão tão impactantes quanto o engajamento da equipe em fazer a mudança acontecer.
E o terceiro critério exige que o hospital proporcione um ambiente controlado com dados confiáveis.
Diagnóstico: identifica-se os principais focos de problema e todos os impactados (stakeholders).
Análise: aplicação de ferramentas já consagradas na identificação de desperdícios e balanceamento de processos. Aqui vale ressaltar o MFV responsável por identificar as etapas do processo que demandam mais atenção e o 5S, que irá estimular a equipe no processo de mudança e preparar o ambiente para as novas ações.
Execução: as ações definidas são colocadas em prática e a eficácia é mensurada. O Round diário permite resposta rápida às dificuldades de adaptação da nova rotina e o plano de capacidade permite que todos tenham os olhos voltados para o objetivo final.
Controle: indicadores são definidos e controlados para identificar eventos que possam sugerir a regressão dos resultados atingidos.
Até a etapa de análise, demanda-se dois encontros semanais ao longo de um mês, precedido por dois encontros mensais ao longo de mais cinco meses para garantir a adesão do plano e consistência dos resultados.
Os resultados são diversos e permitem aumentar a capacidade de atendimento, sem aumentar os custos:
Diminuição do tempo de espera no atendimento na portade emergência e agilidade na busca de leito
• Aumento do giro de leitos
• Engajamento da equipe e o apoio da direção
• Medidas assertivas de gestão e reabastecimento de medicamentos.
• Aumento da qualidade nos serviços prestados
• Redução do tempo médio de permanência
• Novo fluxo de atendimento ao paciente e de trabalho da equipe envolvida
• Maior agilidade das atividades voltadas a assistência e melhor orientação das equipes para a “tomada de decisão”
• Construção coletiva do Plano de Contingência
• Aumento da satisfação dos usuários e dos colaboradores atuantes na unidade
Se o seu hospital não atende os critérios de elegibilidade do programa, mas quer aplicar Lean para obter melhores resultados entre em contato com a Lean Health e descubra como seu hospital pode se tornar mais eficiente.
Fonte: http://portalms.saude.gov.br/saude-de-a-z/projeto-lean-nas-emergencias
