O primeiro questionamento que os profissionais fazem é “É possível aplicar o Lean na educação permanente?” Mas a pergunta que deve ser feita é “Porque o Lean não funcionaria na educação permanente?”.
Assim como os setores de uma indústria, escritório ou hospital, o NEEP também pode descrever suas atividades como uma sequência de operações, ou seja, um processo. Se há um processo, então com certeza há um produto e no final de tudo isso, um cliente. E o que é o Lean se não revisão constante do processo para eliminar ou reduzir desperdícios, focando em atividades que agreguem valor ao produto final para o cliente? Sendo assim, o Lean é perfeitamente aplicável também ao NEEP.
Quais sãos as principais queixas dos responsáveis pela educação continuada?
Se você se identificou com algumas das queixas acima proponho uma mudança no ponto de vista através da aplicação do primeiro conceito do Lean: identificar o que é valor do ponto de vista do CLIENTE.
Ao invés de focar nas dificuldades, avalie porque a instituição e seus colaboradores não enxergam valor nos serviços apresentados:
Ao mudar o foco do problema (consequência) para a investigação (causa), é possível iniciar um processo de identificação das falhas que irá conduzir à resolução dos problemas. Uma maneira é levar estas perguntas ao CLIENTE e identificar alguns pontos de melhoria.
A visão de cliente é bem abrangente, porém fundamental para entender como o seu produto ou serviço é consumido e consequentemente poder melhorar esta experiência. Cliente é quem recebe o seu produto. A partir desta afirmação imaginamos que seja a equipe assistencial (generalizando) e eventualmente os colaboradores administrativos com os treinamentos mais abrangentes. Os médicos, pacientes, acompanhantes, também são clientes? Sim! O NEEP tem como objetivo preparar e melhorar o desempenho do profissional, então o cliente deste profissional também é cliente do NEEP, seja ele o paciente, médico, fisioterapeuta, fornecedor de OPME e inclusive o acompanhante do paciente.
Fica a pergunta: Quantas vezes no último mês você parou para refletir sobre o que é valor para o seu cliente?
Recentemente a LEAN HEALTH fez uma pesquisa em uma unidade hospitalar e questionou o por que os colaboradores não compareciam aos treinamentos:
Porém quando analisamos a participação em eventos realizados no auditório, com distribuição de brindes e palestrantes convidados a adesão está sempre acima dos 95%, muito além dos 45% dos treinamentos cotidianos. Dizer que “não tem tempo” muitas vezes é uma forma polida de dizer “não tenho interesse” ou “não gosto dos treinamentos”?
Na mesma pesquisa tentamos identificar o que era valor na abordagem dos treinamentos:
Este resultado tornou evidente que os treinamentos usualmente feitos com base em procedimentos operacionais, discussões ou apresentação de casos relatados não são eficientes. Ou seja, o NEEP está vendendo seu produto de uma forma que o cliente não quer comprar gerando insatisfação e por consequência baixo engajamento.
Depois de identificar quais são os clientes e o que é valor do ponto de vista deles, precisamos entender como entregar este valor, ou seja, como desenvolver e aplicar um treinamento?
Em geral a educação continuada (ou permanente) recebe solicitações de treinamento vindos dos gestores ou se atenta para o cumprimento dos treinamentos obrigatórios exigidos pelos conselhos de classe e Ministério do Trabalho, define um calendário de treinamentos, desenvolve o conteúdo e aplica conforme planejado. Esse fluxo simplificado e serve como base para identificarmos quais atividades agregam valor e onde o processo pode ser melhorado, por exemplo: reclamações no SAC deveriam servir como gatilho para treinamentos? E os eventos adversos? Como deve ser o processo de avaliação de eficácia? Uma baixa eficácia leva a uma nova avaliação, treinamento ou reformulação da forma como o treinamento é realizado?
Com o desenho do processo em mãos e os questionamentos latentes, precisamos focar em identificar qual é o fluxo que gera valor para o cliente e colocar os questionamentos em evidência, eliminando ou reduzindo atividades que não ajudem na efetividade dos treinamentos.
Quando um gestor solicita treinamento, leva-se algumas semanas até o conteúdo ficar pronto e depois mais algum tempo para agrupar os colaboradores em turnos para somente então realizar o treinamento. Quando um colaborador é admitido, ele poderá cursar apenas os conteúdos novos e deverá aguardar ao menos um ano até ser atualizado nos conteúdos que o NEEP já aplicou, ou ainda, se houver alguma dificuldade em um determinado assunto, deverá solicitar a gestão por um treinamento e cair na primeira rotina descrita. Veja quanto desperdício e desalinhamento com o cliente final.
Para diminuir essa distância podemos pensar em formas autônomas de treinamento, onde o colaborador não dependa de uma intervenção do NEEP para obter o conhecimento: vídeos, livros, treinamentos online e instruções de trabalho. Outra sugestão pode ser a criação de multiplicadores em assuntos específicos, formando uma espécie de experts em determinados assuntos, aptos a treinar novos colaboradores em um curto espaço de tempo. E é aqui que finalmente chegamos a tão desejada melhoria contínua, fruto da revisão constante da qualidade de valor entregue ao cliente e estruturadas mudanças no processo para redução dos desperdícios.
Há um longo caminho a ser percorrido, e ao começar a questionar sobre o “valor entregue” ao cliente já o colocará a frente na corrida pela melhoria contínua!
Este artigo é um resumo do que foi apresentado no evento em parceria com o NEEP-PR. O NEEP-PR ajuda os gestores da educação permanente de todo o Paraná a se desenvolverem e juntos a mudar a realidade da capacitação das equipes hospitalares.
Agradecimento especial ao Presidente do NEEP-PR Marcos Ribeiro e Samoel Lourenço dos Santos que fortaleceram essa parceria.
Precisa de ajuda para desenvolver sua equipe e processos, agregando mais valor para o cliente? Entre em contato conosco!
Você quer iniciar um programa de melhoria contínua com sua equipe, mas por falta de acompanhamento não sabe por onde começar?
Ao longo das próximas 8 semanas, iremos descrever como você e seu time podem de forma autônoma identificar o valor em suas atividades, criar o fluxo de trabalho, identificar e eliminar desperdícios, balancear as atividades para que estejam em consonância com a demanda, e com isso dar o primeiro passo rumo a melhoria contínua.
Nestas oito semanas abordaremos o processo de melhoria em 8 passos:
#1 Definindo uma equipe de alta performance
#2 Escolhendo o processo onde a melhora será realizada
#3 Capacitando a equipe no processo
#4 Identificando o que é valor
#5 Identificando o fluxo de valor: mapeamento de processos
#6 Enxergando e eliminando desperdícios
#7 Nivelando o processo com a demanda
#8 Em busca da melhoria contínua
Em cada etapa, te acompanharemos através de video chamadas, conversas através do whatsapp, troca de email e eventualmente até mesmo uma visita. Para isso, esteja atento as atividades que serão definidas e se empenhe ao máximo junto de sua equipe para atingir os resultados esperados, evitando acumular demandas ou deixando para solucioná-las um dia antes do nosso próximo encontro.
Se inscreva no link bit.ly/queroserleanhealth
Ficou com alguma dúvida? Entre em contato!
A parceria do Ministério da Saúde com hospitais privados de excelência tem trazido resultados surpreendentes. Agora foi a vez do Hospital do Trabalhador em Curitiba de participar desta experiência e ingressar no mundo da filosofia Lean.
A proposta desta reportagem é divulgar boas práticas realizadas em hospitais a partir do Lean ou metodologias de gestão em processos. Através de uma manhã de benchmarking feito com a Gerente de Enfermagem Eveli Laurianti, descobrimos as ações que possibilitaram atingir valores impensáveis para toda a equipe.
O processo se iniciou por meio do diagnóstico com a ferramenta Mapeamento de fluxo de valor – MFV(Conhece essa ferramenta?), desenhando o fluxo do processo em cartazes brancos com o auxílio de post-it. Com o mapeamento feito, chegou a vez de identificar a capacidade de atendimento para cada etapa, podendo ser extraído de relatórios de sistemas eletrônicos caso o indicador seja confiável, mas é fortemente recomendado que a análise seja feita por papel, caneta e cronometro, conforme prega o conceito de No Gemba Genbutsu. Identifica-se também a quantidade de pacientes em “estoque” antes de cada ponto de atendimento. Entende-se com estoque o paciente que está na fila, aguardando ser chamado, sendo que a quantidade de pacientes multiplicada pelo tempo médio de atendimento será o tempo total de estoque.
Com todos os dados em mãos, escreve-se em baixo de cada processo. A análise é simples: o processo que leva mais tempo é o gargalo! Sendo assim, começam os planos de desenvolvimento para nivelar todos os processos em tempos similares. No caso do HT, a análise identificou que entravam muitos pacientes, mas não saiam na mesma frequência, criando um acumulo muito grande de pacientes dentro do setor.
A ação mais impactante tomada foi em criar níveis de atuação conforme a lotação da internação do OS.
A notificação é realizada por “semáforos” instalados em todos os setores e comandado pelo PS.
Além desta ação, foram reorganizados os processos internos de atendimento, permitindo o fluxo contínuo de pacientes desde o primeiro atendimento.
Além da aplicação do MFV, para facilitar a execução das ações foi realizado o 5s, removendo estoques desnecessários e desperdícios, promovendo uma verdadeira limpeza no setor e preparando os colaboradores para as mudanças que estavam a caminho.
Para capacitar a equipe, a Enf. Eveli criou uma maquete do PS, e simulou os diferentes níveis de atendimento com bonecos, ambulâncias e até mesmo o helicóptero de resgate!
O resultado não podia ser diferente, o tempo de permanência caiu de 14 horas para 3 horas, uma redução de 79%. Para diagnósticos de internação, o tempo era em média de 26 horas e em 4 meses de atuação o valor chegou a 4 horas, 15% do tempo anterior, mantendo-se estável pelos meses seguintes. O hospital que atendia em média 5 mil pacientes mês no PS de forma turbulenta passou a atender 6,2 mil pacientes sem nem sentir-se pressionado.
Sendo que os custos envolvidos no projeto se limitaram a capacitação da equipe no novo processo e pequenas obras para reorganização do setor.
O HT e a Eveli são provas que o Lean funciona na saúde, e traz resultados tão fantásticos quanto na indústria. A questão hoje é se você é capaz de aplicar Lean no seu hospital?
Agradeço a Eveli por compartilhar o conhecimento e nos atender de forma tão dedicada.
No HT o Lean foi aplicado pelo PROADI. Mas se você quer aplicar o Lean no seu hospital, pode contar com o nosso apoio. Entre em contato!
