Você quer iniciar um programa de melhoria contínua com sua equipe, mas por falta de acompanhamento não sabe por onde começar?
Ao longo das próximas 8 semanas, iremos descrever como você e seu time podem de forma autônoma identificar o valor em suas atividades, criar o fluxo de trabalho, identificar e eliminar desperdícios, balancear as atividades para que estejam em consonância com a demanda, e com isso dar o primeiro passo rumo a melhoria contínua.
Nestas oito semanas abordaremos o processo de melhoria em 8 passos:
#1 Definindo uma equipe de alta performance
#2 Escolhendo o processo onde a melhora será realizada
#3 Capacitando a equipe no processo
#4 Identificando o que é valor
#5 Identificando o fluxo de valor: mapeamento de processos
#6 Enxergando e eliminando desperdícios
#7 Nivelando o processo com a demanda
#8 Em busca da melhoria contínua
Em cada etapa, te acompanharemos através de video chamadas, conversas através do whatsapp, troca de email e eventualmente até mesmo uma visita. Para isso, esteja atento as atividades que serão definidas e se empenhe ao máximo junto de sua equipe para atingir os resultados esperados, evitando acumular demandas ou deixando para solucioná-las um dia antes do nosso próximo encontro.
Se inscreva no link bit.ly/queroserleanhealth
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Desde 2018 o Ministério da Saúde, por meio do programa PROADI tem alcançado resultados inimagináveis nos Pronto Socorros aumentando a eficiência do e reduzindo as enormes filas de atendimento no SUS. Nós já trouxemos este assunto em outro artigo (aqui) e hoje serão apresentados os critérios de elegibilidade do programa de forma sucinta.
Para que o projeto de Lean funcione, antes é necessário “preparar o terreno”. Alguns critérios são colocados para garantir o sucesso da ferramenta:
O primeiro critério elege o hospital candidato de acordo com a estrutura. São escolhidos hospitais de médio e grande porte, públicos ou filantrópicos com grande representatividade para a população que faz uso do Sistema Único de Saúde, priorizando grandes centros, de modo a favorecer o atendimento da população em geral.
O segundo critério está relacionado com a governança institucional, com o foco em selecionar equipes abertas a mudanças. Aqui vale ressaltar que apesar do Lean trazer resultados, eles serão tão impactantes quanto o engajamento da equipe em fazer a mudança acontecer.
E o terceiro critério exige que o hospital proporcione um ambiente controlado com dados confiáveis.
Diagnóstico: identifica-se os principais focos de problema e todos os impactados (stakeholders).
Análise: aplicação de ferramentas já consagradas na identificação de desperdícios e balanceamento de processos. Aqui vale ressaltar o MFV responsável por identificar as etapas do processo que demandam mais atenção e o 5S, que irá estimular a equipe no processo de mudança e preparar o ambiente para as novas ações.
Execução: as ações definidas são colocadas em prática e a eficácia é mensurada. O Round diário permite resposta rápida às dificuldades de adaptação da nova rotina e o plano de capacidade permite que todos tenham os olhos voltados para o objetivo final.
Controle: indicadores são definidos e controlados para identificar eventos que possam sugerir a regressão dos resultados atingidos.
Até a etapa de análise, demanda-se dois encontros semanais ao longo de um mês, precedido por dois encontros mensais ao longo de mais cinco meses para garantir a adesão do plano e consistência dos resultados.
Os resultados são diversos e permitem aumentar a capacidade de atendimento, sem aumentar os custos:
Diminuição do tempo de espera no atendimento na portade emergência e agilidade na busca de leito
• Aumento do giro de leitos
• Engajamento da equipe e o apoio da direção
• Medidas assertivas de gestão e reabastecimento de medicamentos.
• Aumento da qualidade nos serviços prestados
• Redução do tempo médio de permanência
• Novo fluxo de atendimento ao paciente e de trabalho da equipe envolvida
• Maior agilidade das atividades voltadas a assistência e melhor orientação das equipes para a “tomada de decisão”
• Construção coletiva do Plano de Contingência
• Aumento da satisfação dos usuários e dos colaboradores atuantes na unidade
Se o seu hospital não atende os critérios de elegibilidade do programa, mas quer aplicar Lean para obter melhores resultados entre em contato com a Lean Health e descubra como seu hospital pode se tornar mais eficiente.
Fonte: http://portalms.saude.gov.br/saude-de-a-z/projeto-lean-nas-emergencias
Andando pelos hospitais, por diversas vezes me deparo com uma certa rivalidade entre alguns setores como: enfermagem descontente por causa de atraso na entrega de medicamentos, a farmácia descontente com a não devolução de medicamentos não utilizados, suprimentos reclamando de OPMEs não descritos no agendamento cirúrgico, faturamento aborrecido com as falhas no prontuário e assim seguimos. Haver problemas é natural de qualquer processo (e até mesmo pessoas), não existe um processo perfeito e por isso que precisamos trabalhar continuamente na melhoria.
Por que será que a farmácia demora? Por que a enfermagem não me devolve os medicamentos? Por que não previram o uso daquele OPME? Por que a enfermagem deixou de checar aquele medicamento? Isso é empatia, é se colocar no lugar no outro e tentar entender o por que alguns processos não funcionam conforme a expectativa.
Empatia é muito importante, nos ajuda a ter um olhar menos preconceituoso sobre as falhas, porém ela sozinha não nos move para lugar algum. Olhar e entender a falha, sem nada fazer para mudar nos torna passivos. Para combater a passividade, precisamos trabalhar em equipe, indo além de conhecer as falhas do processo alheio, precisamos ao menos tentar solucioná-lo. Desta forma estaremos trabalhando em equipe e mostrando empatia, o no final de tudo você também será beneficiado com a melhoria executada.
O A3 é uma versão prática e objetiva de executar o PDCA (em breve detalharemos o funcionamento dele também!), uma forma visível para acompanhar todo o processo de solução de problemas, desde a definição da proposta, até a apresentação dos resultados.
É chamado de A3 devido ao seu formato, uma folha padrão no tamanho de 297x420mm, ou duas A4. Todo o desenvolvimento do problema deve ser apresentado em uma única folha, sem utilizar o verso, passando tipicamente, mas não obrigatoriamente, por sete etapas:
Por enquanto não entrarei nos detalhes como o A3 funciona, mas como ele pode unir as equipes.
Por ser um relatório enxuto, usamos e abusamos de artifícios visuais para representar o que tradicionalmente escreveríamos, isto torna o A3 rico em informações visuais, fáceis de serem identificadas em um único olhar. Quando o A3 é feito em equipe, esta descrição do relatório deve refletir o ponto de vista uni sono da equipe, forçando a discussão orientada ao problema e não as pessoas. Uma vez tendo a equipe formada, precisarão trabalhar juntos para evoluir passo a passo na análise do problema, aproximando as pessoas e setores ao mostrar que a ineficiência acontece devido a uma brecha no processo, e mais, em conjunto definirão as ações a serem executadas, muitas vezes divididas entre todos os setores a fim de não sobrecarregar ninguém, decisão essa tomada espontaneamente.
Precisa de ajuda em como executar um A3? Ente em contato, podemos de ajudar!
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Em algum momento você sentiu que sua equipe está patinando no desenvolvimento de projetos? Ou há um certo problema que ninguém consegue resolver? E se houvesse uma forma de impulsionar as melhorias, aumentar a moral e disciplina da equipe ao mesmo tempo em que se elimina problemas rotineiros?
Esta é a proposta do 5s! Por meio de cinco sensos, bem definidos e facilmente aplicados, seu time ganhará em produtividade, o hospital ganhará em maior aproveitamento de recursos e o cliente notará a organização do setor refletida na qualidade do atendimento.
Em 2010 o Hospital Cidade Tiradentes retirou 2,5 Toneladas de resíduos recicláveis aplicando o 5s. Todo este material pode ser convertido em renda através da venda para empresas de reciclagem. Além da eliminação de materiais obsoletos do setor (desobstruindo espaços de trabalho), notaram reflexos positivos na prevenção de acidentes de trabalho, organização da instituição, melhoria do clima organizacional, aumento da produtividade e mudança da cultura dos trabalhadores.¹
Em 2014, um grupo de estudantes japoneses implementaram a metodologia em um hospital do Senegal, na região de Tambacounda. O projeto resultou melhorias em eficiência, melhora no cuidado com o paciente e segurança (interna), consequências atribuídas a melhora no ambiente de trabalho devido a redução de itens desnecessários, melhora da organização e identificação dos materiais.²
Em 2015 foi publicado o “manual para implementação de 5s em ambientes hospitalares” pelo Ministério de Saúde e Bem-Estar Familiar de Bangladesh, demonstrando passo a passo com o programa deve ser aplicado, desde a fundamentação teórica até o calendário de auditoria do projeto. A aplicação do manual iniciou como um projeto piloto em 4 hospitais em 2011 e atingiu 52 unidades em 2014, sendo descrito como uma abordagem de baixo custo que traz mudanças notáveis em um curto espaço de tempo, aumentando a satisfação do colaborador e também dos pacientes.³
Afinal de contas, o que são os 5s?
Originado do Japão, é uma metodologia para desenvolvida para criar a cultura de expor anormalidades e desperdícios, impulsionando melhorias. Traduzindo em miúdos, é uma forma expor os problemas e incomodar os responsáveis a resolve-los. O processo é simples:
Não é complexo. Na realidade os 5s são bastante primitivos, porém, se sua equipe não é capaz de manter uma rotina de organização no seu setor, ela será capaz de alcançar os resultados audaciosos almejados pela alta direção?
Precisa de ajuda para implementar o 5s? Entre em contato conosco.Desenvolvemos projetos de implantação em 6 meses, com acompanhamento anual dos resultados e revisão das atividades.
³Manual for implementation of 5s in Hospital Setting
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