A parceria do Ministério da Saúde com hospitais privados de excelência tem trazido resultados surpreendentes. Agora foi a vez do Hospital do Trabalhador em Curitiba de participar desta experiência e ingressar no mundo da filosofia Lean.
A proposta desta reportagem é divulgar boas práticas realizadas em hospitais a partir do Lean ou metodologias de gestão em processos. Através de uma manhã de benchmarking feito com a Gerente de Enfermagem Eveli Laurianti, descobrimos as ações que possibilitaram atingir valores impensáveis para toda a equipe.
O processo se iniciou por meio do diagnóstico com a ferramenta Mapeamento de fluxo de valor – MFV(Conhece essa ferramenta?), desenhando o fluxo do processo em cartazes brancos com o auxílio de post-it. Com o mapeamento feito, chegou a vez de identificar a capacidade de atendimento para cada etapa, podendo ser extraído de relatórios de sistemas eletrônicos caso o indicador seja confiável, mas é fortemente recomendado que a análise seja feita por papel, caneta e cronometro, conforme prega o conceito de No Gemba Genbutsu. Identifica-se também a quantidade de pacientes em “estoque” antes de cada ponto de atendimento. Entende-se com estoque o paciente que está na fila, aguardando ser chamado, sendo que a quantidade de pacientes multiplicada pelo tempo médio de atendimento será o tempo total de estoque.
Com todos os dados em mãos, escreve-se em baixo de cada processo. A análise é simples: o processo que leva mais tempo é o gargalo! Sendo assim, começam os planos de desenvolvimento para nivelar todos os processos em tempos similares. No caso do HT, a análise identificou que entravam muitos pacientes, mas não saiam na mesma frequência, criando um acumulo muito grande de pacientes dentro do setor.
A ação mais impactante tomada foi em criar níveis de atuação conforme a lotação da internação do OS.
A notificação é realizada por “semáforos” instalados em todos os setores e comandado pelo PS.
Além desta ação, foram reorganizados os processos internos de atendimento, permitindo o fluxo contínuo de pacientes desde o primeiro atendimento.
Além da aplicação do MFV, para facilitar a execução das ações foi realizado o 5s, removendo estoques desnecessários e desperdícios, promovendo uma verdadeira limpeza no setor e preparando os colaboradores para as mudanças que estavam a caminho.
Para capacitar a equipe, a Enf. Eveli criou uma maquete do PS, e simulou os diferentes níveis de atendimento com bonecos, ambulâncias e até mesmo o helicóptero de resgate!
O resultado não podia ser diferente, o tempo de permanência caiu de 14 horas para 3 horas, uma redução de 79%. Para diagnósticos de internação, o tempo era em média de 26 horas e em 4 meses de atuação o valor chegou a 4 horas, 15% do tempo anterior, mantendo-se estável pelos meses seguintes. O hospital que atendia em média 5 mil pacientes mês no PS de forma turbulenta passou a atender 6,2 mil pacientes sem nem sentir-se pressionado.
Sendo que os custos envolvidos no projeto se limitaram a capacitação da equipe no novo processo e pequenas obras para reorganização do setor.
O HT e a Eveli são provas que o Lean funciona na saúde, e traz resultados tão fantásticos quanto na indústria. A questão hoje é se você é capaz de aplicar Lean no seu hospital?
Agradeço a Eveli por compartilhar o conhecimento e nos atender de forma tão dedicada.
No HT o Lean foi aplicado pelo PROADI. Mas se você quer aplicar o Lean no seu hospital, pode contar com o nosso apoio. Entre em contato!
Andando pelos hospitais, por diversas vezes me deparo com uma certa rivalidade entre alguns setores como: enfermagem descontente por causa de atraso na entrega de medicamentos, a farmácia descontente com a não devolução de medicamentos não utilizados, suprimentos reclamando de OPMEs não descritos no agendamento cirúrgico, faturamento aborrecido com as falhas no prontuário e assim seguimos. Haver problemas é natural de qualquer processo (e até mesmo pessoas), não existe um processo perfeito e por isso que precisamos trabalhar continuamente na melhoria.
Por que será que a farmácia demora? Por que a enfermagem não me devolve os medicamentos? Por que não previram o uso daquele OPME? Por que a enfermagem deixou de checar aquele medicamento? Isso é empatia, é se colocar no lugar no outro e tentar entender o por que alguns processos não funcionam conforme a expectativa.
Empatia é muito importante, nos ajuda a ter um olhar menos preconceituoso sobre as falhas, porém ela sozinha não nos move para lugar algum. Olhar e entender a falha, sem nada fazer para mudar nos torna passivos. Para combater a passividade, precisamos trabalhar em equipe, indo além de conhecer as falhas do processo alheio, precisamos ao menos tentar solucioná-lo. Desta forma estaremos trabalhando em equipe e mostrando empatia, o no final de tudo você também será beneficiado com a melhoria executada.
O A3 é uma versão prática e objetiva de executar o PDCA (em breve detalharemos o funcionamento dele também!), uma forma visível para acompanhar todo o processo de solução de problemas, desde a definição da proposta, até a apresentação dos resultados.
É chamado de A3 devido ao seu formato, uma folha padrão no tamanho de 297x420mm, ou duas A4. Todo o desenvolvimento do problema deve ser apresentado em uma única folha, sem utilizar o verso, passando tipicamente, mas não obrigatoriamente, por sete etapas:
Por enquanto não entrarei nos detalhes como o A3 funciona, mas como ele pode unir as equipes.
Por ser um relatório enxuto, usamos e abusamos de artifícios visuais para representar o que tradicionalmente escreveríamos, isto torna o A3 rico em informações visuais, fáceis de serem identificadas em um único olhar. Quando o A3 é feito em equipe, esta descrição do relatório deve refletir o ponto de vista uni sono da equipe, forçando a discussão orientada ao problema e não as pessoas. Uma vez tendo a equipe formada, precisarão trabalhar juntos para evoluir passo a passo na análise do problema, aproximando as pessoas e setores ao mostrar que a ineficiência acontece devido a uma brecha no processo, e mais, em conjunto definirão as ações a serem executadas, muitas vezes divididas entre todos os setores a fim de não sobrecarregar ninguém, decisão essa tomada espontaneamente.
Precisa de ajuda em como executar um A3? Ente em contato, podemos de ajudar!
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Pioneira no uso do Lean e responsável por mostrar ao mundo como a filosofia traz grandes avanços para as empresas, figurando entre as maiores e melhores montadoras do mundo. Contudo o segredo não está apenas no Lean, nem na disciplina e organização fornecida pelo 5S, ou ainda pelo sistema Kanban aplicado em todo o fluxo do produto (da concepção até a venda do produto), Responsável por mudar a forma de produção no mundo inteiro, sequer pelo Just in Time que garante a produção na quantidade correta no momento correto. O segredo a 80 anos são as PESSOAS.
Não importa se você tem as melhores ferramentas do mundo em seu bolso, se não souber usá-las, por isso a Toyota considera que TODOS dentro da organização são responsáveis por promover o desenvolvimento da companhia e se compromete a desenvoler tanto as pessoas quanto os processos.
O desenvolvimento não ocorre apenas através de cursos de aperfeiçoamento ou eventos com paletrantes. Na verade a maior parte do desenvolvimento acontece no dia a dia, no gemba (local onde o trabalho acontece), na execução de suas atividades. O lider tem um grande papel no desenvolvimento das pessoas, pois deve garantir que seus funcionários sejam tão capazes quanto ele na solução dos problemas. Mas ainda que o lider esteja disposito a capacitar sua equipe, os colaboradores também devem estar engajados com o desevolvimento da empresa, entendendo que o desenvolvimento pessoal enriquesse a si mesmo e a empresa, trazendo benefícios a ambos.
E você, está engajado com o desenvolvimento?