Em nosso último post tratamos sobre os pré-requisitos para participar do programa Lean nas Emergências do Proadi, porém não são todos os hospitais que se enquadram.
Isso significa que o meu hospital não pode ser Lean? Não!
Para mostrar que a metodologia é acessível à todos, preparamos uma série de publicações para explicar como o Lean pode ser aplicado em uma instituição, independente de seu porte, complexidade, exclusividade de SUS ou nível da tecnologia empregada.
Lembre-se que o Lean ganhou notoriedade a partir do desenvolvimento da Toyota, ainda no final da década de 40. Naquela época não existiam sistemas informatizados (nem computadores!), métricas avançadas de monitoramento, ou gestão de pessoas com as métricas que temos hoje, mas nada disso impediu a empresa a seguir seu rumo em direção da melhoria contínua e alcançar a posição de melhor montadora do mundo.
O requisito mais importante para garantir o sucesso da aplicação Lean está no engajamento do time. Selecionar pessoas com competências variadas, dispostas a enfrentar desafios com o intuito de superá-los é fundamental. Uma equipe de 5 a 8 pessoas é o suficiente e não é necessário que todas conheçam o processo onde a melhoria será executada. Na realidade, trazer pessoas de outros setores auxilia a explorar ideias diferentes, trazendo criatividade e diferentes pontos de vista.
Precisa registrar todo este processo de mudança? Que tal usar o A3 como ferramenta para orientar a mudança e unir a equipe?
Certa vez escutei de uma experiente consultora que a aplicação da filosofia Lean deve começar pelo processo mais problemático, ou seja, aquele que oferece maior potencial de melhora e explicou que a forma mais fácil de identificar esse processo será através de reclamações registradas no SAC, indicadores de qualidade que fogem da meta, ou ainda por mapeamento de fluxo de valor. Infelizmente muitos hospitais não possuem este nível de controle, ou se possui, não é seguro o suficiente para usar como base de dados.
Iniciar um projeto Lean pelos setores mais problemáticos oferece a oportunidade de maiores ganhos e são os mais complexos de serem resolvidos, pois envolve um número maior de relacionamento com outros processos e pessoas, ou seja, as chances de falhas também aumentam consideravelmente.
Nossa sugestão está na sensatez! Selecione um processo problemático sim! Mas não o mais problemáticos de todos. Como identificar? Veja algumas dicas:
Encontrou algum processo que se enquadra? Então é um bom começo!
Se achar que o processo é muito turbulento, antes de iniciar as mudanças aplique os 3 primeiros “S”. Isso ajudará a motivar os colaboradores e a criará um ambiente favorável a novas ideias.
Não estamos falando sobre a capacitação em Lean. Deixemos o Lean de lado por enquanto. Antes de sair dando ideias em como melhorar o processo escolhido, deixe o time acompanhar o processo por um tempo, identificar como ele funciona e ver com os próprios olhos (No Gemba Genbutsu) as falhas e oportunidades.
A primeira etapa de aplicação do Lean se dará pela identificação do que é valor para o processo. Afinal de contas, queremos melhorar o processo, mas para quem? O cliente!
Identificar o que é valor é mais simples do que parece, a maior dificuldade é identificar o cliente, ou melhor dizendo, os clientes. Pensemos no processo de dispensação de medicação, ou seja, farmácia. Quem é o cliente?
Agora as atividades se intensificam e iniciamos as análises. Antes de sairmos desvendando os problemas, precisamos entender como o processo funciona e por isso a etapa #3 é tão importante. Nesta etapa o objetivo é desenharmos o processo como ele funciona hoje.
Há muitas ferramentas e metodologias para desenho de fluxo (fluxograma), algumas mais simples e outras repletas de recursos. Porém, nem sempre temos domínio sobre elas, se for o caso da sua equipe, vamos ao velho e confiável papel e caneta!
Inicie identificando como o processo começa e como ele termina, ou seja, suas entradas e suas saídas. Tomemos como exemplo o processo de atendimento em um PA/PS:
A entrada será o paciente, porém este pode vir de duas formas: sozinho ou via ambulância. Assim como suas saídas também são múltiplas: alta (saída), internação (UTI, ambulatório ou quarto) e centro cirúrgico para casos mais urgentes.
Após identificar as entradas e saídas, inicie a identificação das etapas do processo. Não é preciso colocar em ordem, apenas listar por onde o paciente deve passar, como se estivesse fazendo um brainstorming.
Uma vez tendo todas as etapas identificadas, começamos a colocá-las em ordem e desenha a ligação entre elas.
Aqui vale uma dica importante: estamos desenhando como funciona o processo e não suas exceções! A todo momento devemos estar atentos a desenhar um processo que represente a maioria dos casos. No nosso exemplo um paciente em estado gravíssimo passará direto do primeiro atendimento para o CC ou UTI, pulando várias etapas.
Olhando para o fluxo desenhado iniciamos o levantamento de hipóteses: Onde há maior espera? Quais das etapas são mais turbulentas? Conseguimos levantar dados para comprovar? Entre os processos desenhados, quais não são fundamentais para o cliente (ou seja, quais não agregam valor)? As etapas que não agregam valor podem ser eliminadas? Se sim, vamos trabalhar para isso, se não, vamos trabalhar para reduzi-las e assim reduzir seu impacto.
É nesta etapa que devemos concentrar a maior parte do nosso esforço. Devemos observar o processo, transformar as hipóteses em números através de indicadores e assim comprovar que estamos atuando no local certo. Os indicadores podem ser diversos, mas sempre orientados ao objetivo do processo: Qual é o tempo de atendimento? Quantas pessoas são atendidas? Quantos médicos executam o processo? Quanto tempo demora para definir o desfecho?
Com os dados em mãos começam as mudanças, pouco a pouco, implementando primeiro testes pilotos em uma pequena parcela do processo com o acompanhamento constante a fim de identificar as dificuldades e depois expandindo para o restante do processo.
Com as melhorias realizadas já sentiremos um grande avanço do processo, melhorando o desempenho e a qualidade. Agora precisamos pensar em como a demanda é criada para prepararmos o fluxo para atender a demanda.
Para quem não está acostumado com a metodologia Lean, este pode ser o passo mais complicado de se executar, porém para quem está apenas começando pode não ser tão impactante.
Entender como a demanda é gerada irá resultar em preparar o processo para responder rapidamente a variações. O pronto atendimento por exemplo tem um maior volume de pacientes entre as 19h e 00h, e uma menor demanda das 7h as 10h am. No horário de maior volume precisamos preparar a equipe, criar métodos de atendimentos mais ágeis e talvez até movimentar médicos e enfermeiros de outros setores para auxiliar. O mesmo vale para os períodos de baixa, podendo disponibilizar parte da equipe para outros setores ou executar atividades secundárias do setor.
Por fim e mais importante, é necessário apresentar os resultados alcançados, celebrar com a equipe e contagiar o hospital com a conquista, levando para outros setores o desejo de melhorar seus processos.
A esta altura a equipe estará mais forte, possui uma visão mais aguçada de como identificar falhas e como resolvê-las. Aqui abre-se a oportunidade de criar novos times, usando os membros da primeira equipe como mentores para os demais colaboradores e repetir todo o processo novamente.
Vale ressaltar que para iniciar esse processo não é preciso a aprovação formal da diretoria, altos executivos ou investimento financeiro. Você como gestor pode selecionar alguns membros do seu time e até mesmo pedir ajuda de outros gestores, e de forma experimental iniciar a sua jornada. Se no meio do caminho sentir-se desconfortável ou precisar de ajuda, entre em contato conosco, podemos conversar e sugerir uma nova abordagem, ferramenta ou novas ideias!